從2013年以來，各建筑企業(yè)都面臨一個問題：經(jīng)營拐點。過去5-10年建筑企業(yè)以投資驅動形式高速增長環(huán)境發(fā)生改變，項目數(shù)量減少，關系式競爭也日漸式微，建筑企業(yè)獲取項目越來越難，產(chǎn)值、利潤全面下滑。這種環(huán)境下，需要快速調整戰(zhàn)略規(guī)劃、轉變發(fā)展方式、提升核心競爭力以應對當前的挑戰(zhàn)。進一步說，建筑企業(yè)可以有多種轉型方式，如一體化、多元化、模式創(chuàng)新等等，如何選擇，需要考量和抉擇。

　　機遇與挑戰(zhàn)并存

　　PPP模式的大規(guī)模推進，無疑給建筑企業(yè)指明了一個方向——由建筑施工向綜合運營一體化方向發(fā)展。過去建筑企業(yè)參與基礎設施項目，多是聚焦于建設環(huán)節(jié)，建成后的運營主要由政府行業(yè)主管部門組織。而此輪PPP模式中建筑企業(yè)作為社會資本方要全程參與項目規(guī)劃設計、投融資、項目建設、運營管理等項目全生命周期管理，將全面調動企業(yè)的綜合運營能力。并且參與PPP模式，建筑企業(yè)的盈利點將向上、下游延伸和擴充，由單一的建設施工盈利擴展為投融資、設計、采購、運營等全鏈條盈利。

　　從目前來看，參與PPP項目也是建筑企業(yè)不可回避的發(fā)展趨勢。2014年以后，國內進行新一輪經(jīng)濟體制改革，中國經(jīng)濟轉型發(fā)展進入新常態(tài)。一方面，融資平臺全部關閉，商業(yè)信用和政府信用嚴格區(qū)分，除預算之外，地方融資只能通過發(fā)債。另一方面，土地財政難以為繼，政府性債務風險凸顯。在此情況下，地方要在確保自身可持續(xù)發(fā)展的同時，消化掉前一階段高速發(fā)展的后遺癥，必須化解存量債務、平滑財政支出，并尋求新的融資渠道。因此，PPP已上升為國家戰(zhàn)略層面的制度設計和城市基礎設施投融資改革，PPP模式的大規(guī)模推廣將成為常態(tài)，作為參與主體的建筑企業(yè)不可避免參與其中。

　　PPP模式的大力推廣，對建筑企業(yè)是機遇更是挑戰(zhàn)。在PPP模式下，從前期的投融資到后期的運營管理，建筑企業(yè)對項目是全生命周期的參與，這就促使建筑企業(yè)一改傳統(tǒng)的只承擔施工類項目的企業(yè)運營模式，將更傾向于轉向投資類項目。那么，項目的風險點、核心觀念控制點以及企業(yè)應該具備的核心競爭力都發(fā)生了根本的變化。一般建筑施工項目周期多為兩三年，而 PPP項目持續(xù)時間則為十到三十年。建筑企業(yè)往往只擅長建設施工，不擅長作為投資方運營管控整個全過程。如何設立項目，管理融資渠道，確定管理方式特別是維護后期長達幾十年的運營，對于建筑企業(yè)都是極大挑戰(zhàn)。

　　應對策略

　　重中之重，是戰(zhàn)略調整。

　　競爭壓力之下，無論是PPP方向上的一體化發(fā)展，還是向細分市場的多元化轉型，都屬于戰(zhàn)略層面的調整。當PPP項目的比重越來越高時，建筑企業(yè)整體業(yè)務結構將發(fā)生改變，項目管理模式的更新、組織體系的改變等都是迎面而來的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)不能被推著走，而應未雨綢繆，提前進行戰(zhàn)略調整。要考慮基于這種發(fā)展方向的核心能力建設怎么做，要研究制定與之配套的管理模式，要優(yōu)化管理流程，健全管理體系，調整人才結構……最核心的是體系和人，怎么把管理體系和人才結構配套，這是最重要的。比如很多企業(yè)成立PPP投融資事業(yè)部，這是組織變革的第一步。第二步是人員結構調整，要有投融資人才、運營人才、法律商務人才，在人才結構上進行大幅度調整與戰(zhàn)略節(jié)奏匹配。

　　當務之急，是增強資本運作水平。

　　在國家大力推廣PPP模式的既定條件下，影響PPP項目落地的瓶頸就是資金問題。目前PPP項目落地率低，與項目資金難以落實不無關系。提高落地率，關鍵是提高項目的可融資性。雖然財政部已發(fā)起設立總規(guī)模1800億元的PPP融資支持基金，但對于PPP項目龐大的資金需求而言，也是杯水車薪，撬動更大規(guī)模的社會投資、提高項目融資的可獲得性才是該基金最大的作用。普通建筑企業(yè)受限于自身實力，籌備數(shù)以億計的項目資金非常困難。亟需增強資本運作水平，依靠融資來解決問題。因此，建筑行業(yè)要通過提升企業(yè)經(jīng)營管理水平及核心競爭力，為向社會融資奠定良好的信用基礎。對建筑企業(yè)而言，若能充分調動各方資源，創(chuàng)新融資方式，則能搶占先機。

　　增強成本管控能力。

　　PPP項目多涉及基礎設施和公用事業(yè)領域，與公眾利益密切相關，不允許有過高的收益。那么PPP項目的收益水平，將與建筑企業(yè)的成本管控能力直接掛鉤，項目建設期的施工成本與運營期的管理運營成本必須得到合理控制。而我國建筑業(yè)盈利水平低下一直是行業(yè)最為關注的問題之一。一方面是產(chǎn)能過剩，另一方面是生產(chǎn)方式落后。建筑業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。到目前為止，建筑中的主要工種，都必須靠人力去完成。大量的建筑工人是支撐整個建筑業(yè)蓬勃發(fā)展的基石。但隨著我國人口結構、經(jīng)濟轉型等多重影響，建筑業(yè)勞動力成本大幅提升。在激烈的市場競爭環(huán)境下，如何加強建筑企業(yè)的成本管理能力，推進施工項目成本管理的規(guī)范化和科學化，提高施工過程的經(jīng)濟效益，是建筑企業(yè)亟待研究的課題。

　　提高運營能力是核心。

　　PPP項目短則十年，長則二三十年，其中前期的規(guī)劃設計與建設施工期都不會很長，最長的是運營期。因為PPP項目的特殊性，漫長的運營期存在風險重重，市場需求變化風險、市場收益風險、信用風險等都將直接影響項目收益。而運營期收益將是彌補項目前期投資的主要來源。這對于普遍缺乏運營經(jīng)驗的建筑企業(yè)來講將是極大的考驗。掌握運營管理技術及對應的管理能力至關重要。

                              來源：天下金融網(wǎng)